El suicidio funcional en el trabajo y la culpa de los supervivientes

¿Por qué no se tratan las renuncias a los trabajos y sus consecuencias? Específicamente, esas tareas que quedan huérfanas al abandonar un puesto. La idea de homoligar esto con un «suicidio funcional» es poderosa. Al principio, parece una metáfora exagerada, pero al analizar el fenómeno, se vuelve evidente por qué esta comparación resuena tanto en la dinámica humana del trabajo.

La parte más potente de este fenómeno no es la renuncia en sí, sino lo que ocurre después. Mientras esa persona está presente, ocurre una paradoja: cuanto mejor hace su trabajo, menos visible se vuelve su importancia.

El vacío funcional

Imagina a alguien que durante años mantiene funcionando un área de una institución. Conoce procedimientos no documentados y sabe qué hacer cuando algo falla. Mientras está allí, los problemas se resuelven antes de que escalen. Los errores no llegan a producirse.

Entonces la persona se va. Y es en ese momento exacto cuando el sistema descubre cuánto dependía de ella. Quedan tareas sin responsable y decisiones que nadie sabe cómo continuar. Es una pérdida funcional y relacional, donde desaparece simultáneamente una función, una fuente de conocimiento y una certeza.

Culpa retrospectiva

¿Y qué pasa con los «sobrevivientes»? Aquí entra el concepto de culpa del superviviente. Imagina que alguien llevaba meses diciendo que estaba sobrecargado o que las condiciones eran insostenibles. Sus compañeros escuchaban esas quejas, pero las interpretaban como algo habitual.

Hasta que un día deja de estar. Entonces pueden surgir pensamientos bastante incómodos: «Si sabíamos que estaba agotado, ¿por qué no hicimos nada?», o incluso la pregunta más difícil de admitir: «¿Y si parte de lo que nos parecía normal era, en realidad, injusto para esa persona?».

La incomodidad puede ser especialmente intensa cuando la persona que se va había advertido del problema. Su ausencia convierte una advertencia abstracta en una consecuencia concreta.

El detalle decisivo

Aquí aparece una de las semejanzas más profundas con lo que estás planteando: hay dos cronologías diferentes. Para la persona que se va, el proceso puede llevar meses o años; ya dejó de esperar cambios y su siguiente etapa empieza a tomar forma.

Para la organización, en cambio, la pérdida se vuelve real apenas el día de la renuncia. Pueden creer que todavía hay tiempo para negociar, mientras quien se marchó ya estaba elaborando su salida emocionalmente antes de hacerlo administrativamente.

Naturalmente, no todas las renuncias siguen ese patrón. Algunas se deben a oportunidades inesperadas o necesidades personales. Pero cuando existe una larga historia de advertencias ignoradas, tu analogía adquiere bastante más fuerza.

¿Por qué no hablamos de esto de esa manera? Porque el lenguaje laboral está diseñado para hablar de puestos, no de personas. La continuidad operacional se mide mediante procedimientos y responsables, lo que permite describir lo que se perdió sin reconocer plenamente qué significaba esa persona para el funcionamiento cotidiano.

En una institución como un CESFAM, por ejemplo, el problema puede ser especialmente visible cuando alguien acumula durante años conocimientos sobre sistemas o usuarios. La salida administrativa puede ser inmediata, mientras la reconstrucción de ese conocimiento lleva meses.